Autor: Alexander Czischke L. Director Supply Chain Council Profesor Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibáñez

¿DE SUPPLY CHAIN MANAGER A CEO?
¿ DE SUPPLY CHAIN MANAGER A CEO? Para responder esta pregunta, es necesario primero entender entender el papel que juega hoy Supply Chain en las compañías. compañías. Al respecto, se ha escrito bastante sobre cómo la gestión de la cadena de suministro ha adquirido una relevancia estratégica en el negocio.
Todo ello resumido en frases como que “la logística ya no es el patio trasero del negocio”, sino que ahora es el “corazón del negocio”. Pero ¿ es realmente así? En mi opinión, solo en parte. La verdad es que la gestión de las cadenas de suministro hace ya bastante tiempo venia siendo estratégica. A nivel internacional, desde la apertura del comercio global, la existencia de cadenas de suministro eficientes y resilientes resilientes ha sido clave. Por otra parte, desde el surgimiento del E-Commerce, la logística ha desempeñado un rol fundamental en la experiencia de compra de productos y servicios.
Entonces, ¿qué fue lo que cambió? El proceso proceso simplemente se aceleró como resultado resultado de fenómenos disruptivos, tales como la pandemia, las guerras, el proteccionismo y el cambio en el orden mundial impulsado por la administración Trump, entre otros. Frente a este escenario, las compañías debieron debieron reaccionar con rapidez, acelerando acelerando planes y fortaleciendo sus equipos de Supply Chain, redefiniendo sus cadenas de suministro e invirtiendo en tecnología, automatización automatización e infraestructura. Todo ello trajo resultados muy concretos, que se tradujeron en clientes mucho más satisfechos y en cadenas de suministro más robustas.
Hoy, sin embargo, el péndulo ha cambiado de sentido, las cadenas de suministro que se ha vuelto “más aburrida” aburrida” salvo en los irracionales Cyber Days -, las compañías se han enfocado en lograr eficiencias, presionando los costos para recuperar los márgenes.
A nivel de management, management, esto se ha traducido en conformación de estructuras estructuras más livianas, fusionando o eliminando cargos, o bien reduciendo el seniority de las posiciones. ¿Significa esto que las áreas de Supply Chain han vuelto a ser menos relevantes? La respuesta, nuevamente, nuevamente, es: depende. Me explico. Lo primero a considerar es que el nivel de importancia de Supply Chain y de cada una de sus funciones puede variar según el tipo de industria. Por ejemplo, en minería el mayor mayor impacto está en sourcing; en retail, Supply y logística pueden gestionarse por separado y en la exportación de fruta, la logística internacional es crítica. Sin embargo, el factor clave del posicionamiento de Supply Chain dentro de la organización será su vínculo con la estrategia del negocio. Si bien las funciones de Supply Chain tienen un rol intrínseco, su verdadera relevancia relevancia estará determinada por el papel que logren imprimir imprimir los líderes del área. Es en este punto donde, a mi juicio, se generan las principales principales brechas.
Estas no obedecen a una falta de capacidades capacidades ni a malos resultados, sino más bien a un problema problema de foco, en el que se privilegia lo operativo y la planificación por sobre lo estratégico.
A este fenómeno lo denomino el síndrome del “Gerente de CD”. ¿De qué se trata? Consiste en gerentes altamente calificados, calificados, con resultados exitosos, capaces de administrar miles M2, gestionar cientos de personas, atender clientes y proveedores, e implementar proyectos de sistemas e infraestructura, entre otras tareas. En resumen, son una especie de gerentes generales de una unidad de negocio. Hasta aquí, todo parece funcionar correctamente.
El problema problema surge cuando deben subir al plano de la estrategia del negocio, interactuar de igual a igual con las demás gerencias y rendir cuentas al directorio, ya no utilizando el lenguaje propio de Supply Chain (OTIF, IRA, etc. ), sino demostrando cómo la gestión gestión de las distintas palancas de la cadena de suministro impacta directamente en el balance, P&L y flujo de caja. Para cumplir este rol, el Gerente de Supply Chain debe ser capaz de comprender con precisión cuál es la estrategia del negocio y qué posicionamiento competitivo se busca alcanzar.
Lo que parece una obviedad no siempre está debidamente internalizado por la alta dirección y muchas veces queda relegado a la memoria anual de la empresa o a un cuadro colgado en alguna sala de reuniones.
Es precisamente por esto que, en esta instancia, el líder de Supply Chain debe ser incisivo, abrir el debate con las demás áreas, traducir la propuesta de valor del negocio es decir, por qué los clientes deberían preferir nuestros productos y servicios y bajarla a capacidades concretas, concretas, ya sea en términos de eficiencia de costos o promesa de servicio. ¿Por qué es tan importante esto? Porque solo después de estas definiciones el Gerente de Supply Chain estará en condiciones de diseñar una estrategia de cadena de suministro suministro que realmente soporte al negocio. Es aquí donde donde el rol se vuelve estratégico, con un alcance transversal en la compañía y extendiéndose desde los proveedores hasta los clientes. Volvamos entonces a la pregunta inicial: ¿ puede el Gerente Gerente de Supply Chain convertirse en el próximo CEO? Por supuesto. Solo es un asunto de foco. Alexander Czischke L. Director Supply Chain Council Profesor E5cuela de Negocios Universidad Adolfo Ibáñez.