"SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR"
"SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR" sUppLY c DEJÓ DESEL 4OCESO RÍGID CON ENEI ¿ 7 UN R” -4 / / / / 4. "SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR" LA EJECUTIVA LIDERA UNA TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN PROFUNDA EN EL ÁREA QUE HA PASADO DE SER UN CONJUNTO DE PROCESOS OPERATIVOS A CONVERTIRSE CONVERTIRSE EN UN PILAR ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO, POSICIONÁNDOSE COMO UN MOTOR DE INGRESOS, EFICIENCIA Y DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA, CON UN FUERTE FOCO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE. EN ESTA ENTREVISTA. COM PARTE SU VISIÓN SOBRE EL NUEVO ROL DEL ÁREA Y LOS APRENDIZAJES QUE HA DEJADO LIDERAR UN EQUIPO DIVERSO EN UN ENTORNO DINÁMICO.
Con una visión estratégica y una trayectoria que cruza áreas clave del negocio como ventas, producto, logística y operaciones, María Fernanda Fernanda Palacios ha sabido posicionar a Supply Chain como un eje central para el crecimiento crecimiento de Rotter & Krauss.
Actualmente lidera un equipo multidisciplinario a cargo del desarrollo e implementación de la estrategia comercial de las cuatro unidades de negocio de la compañía -óptica, lentes de contacto, anteojos de sol y audífonos-, abarcando también el laboratorio óptico, logística y comercio exterior. Su liderazgo se caracteriza por una mirada integral integral del negocio, que conecta la planificación con la ejecución operativa y la experiencia final del cliente.
Desde su rol, ha impulsado procesos procesos de mejora continua en toda la cadena, optimizando indicadores clave como la disponibilidad disponibilidad de productos, la rotación de inventarios, inventarios, los márgenes comerciales y los niveles de servicio en tienda y canal online, consolidando a Supply Chain como un articulador transversal dentro de la organización.
Su experiencia previa como directora de ventas ventas en GrandVision, tanto en Chile como en Uruguay, le otorgó una mirada profunda del retail desde el frente comercial, que hoy complementa complementa con una gestión integral enfocada en eficiencia, rentabilidad y experiencia de cliente.
En esta edición, María Fernanda Palacios es “El Logístico”, destacada por su rol clave en la estrategia estrategia y operación que buscan posicionar a Rotter & Krauss como líder en el mercado óptico óptico chileno. ¿CUÁL ES EL ROL DE SUPPLY CHAIN DENTRO DENTRO DE UNA COMPAÑÍA ORIENTADA AL CONSUMIDOR? El área de SCH se ha consolidado consolidado como una pieza estratégica clave para generar valor, diferenciación y ventajas competitivas. competitivas. Participa de forma integral en el ciclo de vida del producto y en la experiencia del cliente.
Ya no es solo un eje de eficiencia operativa: operativa: es una propuesta que impulsa ingresos, trabaja de manera colaborativa con otras áreas y socios externos, y gestiona ecosistemas completos, completos, más allá de simples flujos logísticos. ¿CÓMO SE VALORA O ENTIENDE EL SUPPLY DENTRO DE LAS EMPRESAS? La pandemia marcó un punto de inflexión en la forma en que se gestiona y se percibe el área de Supply Chain. Pasó de ser un conjunto de procesos estandarizados y rígidos a convertirse en una función proactiva, capaz de generar valor a través de la flexibilidad, la agilidad y la anticipación a escenarios adversos.
Hoy busca aportar mejoras continuas y valor agregado, contribuyendo a ofrecer al cliente una experiencia experiencia diferenciadora y competitiva en el mercado. mercado. ¿CÓMO SE TRADUCE UNA CADENA DE SUMINISTRO EFICIENTE EN RESULTADOS COMERCIALES CONCRETOS? Un indicador importante es la conversión, en conjunto con el área de ventas, nuestro principal cliente interno. interno. Realizamos pilotos en las tiendas con cambios de precio, campañas promocionales y lanzamientos de nuevos productos, midiendo su impacto real en las ventas. El margen es una de nuestras mayores responsabilidades: lograr costos adecuados, gestionar eficientemente el ciclo de vida del producto evitando obsolescencias obsolescencias y mermas y ofrecer precios competitivos competitivos es clave para asegurar la rentabilidad.
F ¿ QUÉ TE INDICAN QUE EL SUPPLY ESTÁ REALMENTE APORTANDO VALOR AL NEGOCIO? NEGOCIO? Muy importantes para nosotros es el NPS (Net Promoter Score), actúa como un termómetro directo de la experiencia del cliente. cliente. Nos permite recibir feedback valioso y espontáneo espontáneo de quienes quieren compartir cómo vivieron su interacción con nosotros. Tomamos ese input y trabajamos de forma constante en los puntos de mejora identificados. Otra señal clave es la tasa y los motivos de los reclamos, que suelen estar relacionados con tiempos de entrega, procesos de garantía y servicio postventa. postventa.
Estos indicadores nos permiten detectar detectar fallas en los flujos, revisar errores y aplicar mejoras continuas. ¿QUÉ ROL JUEGA EL SUPPLY CHAIN EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE FINAL? Cumple un rol activo, es crítico en la promesa de marca, marca, ya que define, desarrolla y lleva al mercado los productos, poniéndolos a disposición de los clientes. Aspectos como disponibilidad, variedad, variedad, precio y fecha de entrega especialmente especialmente relevantes en categorías como óptica, lentes de contacto o audífonos son determinantes. determinantes. Mientras que, en la venta online, factores como la rapidez, la precisión en la entrega y el empaque son fundamentales. En conjunto se construye una experiencia 3600, que se refuerza por la coherencia del servicio en cada punto de contacto entre el cliente y la empresa.
Más que una función logística, tenemos tenemos un rol de habilitador para cumplir con las expectativas del cliente. ¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO NECESITA EL ÁREA DE SUPPLY CHAIN? Un liderazgo transformador y comprometido, en mi caso ser parte del equipo, trabajar con y para el equipo, desafiar y potenciar la innovación. Un liderazgo dinámico y colaborativo que construya equipos cohesionados y orientados al cliente y que en cada etapa se integre y comunique a todas las áreas de la compañía para conseguir el objetivo objetivo final.
El equipo se debe sentir y saber que es parte importante del resultado, eso es mi responsabilidad como líder del área. ¿QUÉ APRENDIZAJES PERSONALES TE HA DEJADO LIDERAR SUPPLY CHAIN? El retail retail es exactitud, rapidez y constante cambio. Por lo que una de las cosas más valiosas es la adaptabilidad constante y la comunicación. Más allá de tener productos en la tienda, es como el cliente se relaciona con ellos, con la marca y como le entregamos la seguridad de que somos su mejor opción. Me ha permitido tener una visión estratégica a corto, mediano y largo plazo. La compra es inmediata, adaptarse a la demanda en un área productiva implica capacidad de producción con proyecciones de demanda variables.
Y lo más importante liderar un equipo de 180 personas con perfiles, roles y tareas tan diferentes, pero capaces de poder trabajar en conjunto. ¿QUÉ TE MOTIVA DE ESTE ROL Y QUÉ DESAFÍOS DESAFÍOS TE APASIONAN RESOLVER? Es muy motivante, es un rol de liderazgo que mueve el motor de la empresa y entrega resultados concretos. Es estratégico y transversal a toda la compañía.
Me motiva liderar un equipo tan diverso, un área de producto que define la estrategia estrategia comercial para cada una de las unidades unidades de negocio; un área productiva, donde se producen los lentes y logística que logra que entreguemos los productos a lo largo de Chile.
Me motiva ver los resultados que hemos logrado logrado y las áreas de oportunidad y en general el desafío es que operación continue día a día, es muy gratificante.. "SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR" //\ Adaptarse o quedar fuera fuera parece ser la consigna del comercio internacional internacional desde hace algunos a os.
Con cada nuevo episodio de tensi n entre las grandes potencias, con cada cambio repentino en las pol ticas arancelarias, las empresas deben replantearse sus estrategias, sus rutas y sus mercados, intentando operar de la mejor m s eficiente en un entorno donde la incertidumbre es la constante.
El nuevo gobierno de Donald Trump ha sumado un nuevo cap tulo a este escenario escenario globaL En sus primeros 100 d as de gobierno, volvi a poner en el centro la guerra comercial con China, reviviendo el uso de los aranceles como arma pol tica. Seg n un an lisis de Forbes, su estrategia estrategia parece construirse m s desde la confrontaci confrontaci n que desde la diplomacia. Mas que construir acuerdos duraderos, Trump busca mover fichas en un tablero donde el caos le da cierto margen de maniobra, comentaron recientemente los analistas de este medio estadounidense. Este clima de tensiones comerciales ha puesto a Latinoam rica en una posici n atractiva, casi de manera insospechada.
Tanto China como Estados Unidos ven en la regi n una opci n interesante, no solo como aliado log stico o destino de inversi inversi n, sino tambi n como un hub desde donde producir y distribuir bienes hacia otros mercados, aprovechando su ubicaci ubicaci n estrat gica y sus redes de acuerdos comerciales.
Esto se refleja, por ejemplo, en el creciente creciente inter s de empresas norteamericanas por zonas francas regionales m s econ micas, a medida que ajustan sus operaciones operaciones frente al alza de tarifas y la incertidumbre incertidumbre arancelaria. “La incertidumbre arancelaria ha llevado a que muchas empresas importadoras en Estados Unidos frenen o ajusten sus compras cada pocos meses.
Ante el alza de tarifas, varias de ellas han comenzado comenzado a mover sus inventarios desde zonas francas estadounidenses hacia otras en Am rica Latina, donde los costos son menores, a la espera de mayor claridad sobre el escenario comercial”, comenta Diego Rodr guez, director de log stica e industria de Americas Market Intelligence Intelligence (AMI). En efecto, Panam, con su Zona Libre de Col n, ya ha experimentado un aumento aumento en la demanda por parte de empresas norteamericanas. Pero no ser a el nico.
“A partir de esta nueva realidad, varios pa ses de la regi n tienen la oportunidad de potenciar sus zonas de libre comercio para convertirlos en hubs, donde no solo se almacenen inventarios, sino tambi n se les agregue vaLor”, estima Rodr guez.
China, por su parte, ha buscado profundizar profundizar el comercio con Latinoam rica, una estrategia que le est dando buenos resultados: solo en el mes de abril, sus ventas a la regi n aumentaron 17%. “Este aumento del flujo de productos tambi n est relacionado con el puerto de Chancay, que fines de marzo comenz a operar un servicio mar timo directo desde Per hasta el puerto de Guangzhou, en China. Esto puede llevar a que tanto Per como Chile se conviertan en hubs de distribuci distribuci n para Sudam rica”, apunta el director de log stica de AMI. “La diversificaci n de mercados es una estrategia muy importante para reducir reducir los riesgos en momentos de incertidumbre incertidumbre y eso es algo que yo transmito mucho.
Dentro de los pa ses de la regi n, creo que Chile es el mejor posicionado en esta estrategia de diversificaci n; le vende vende a China, a Estados Unidos, a Europa y tambi n vende dentro Am rica Latina, aunque en menor proporci n. Hay que seguir en esa L nea y profundizarla, para disminuir riesgos”, propone. Del mismo modo, sugiere explorar mercados mercados como los de India, iap n, Corea y Vietnam. “Este es un momento muy propicio propicio para hacerlo, porque pr cticamente todos los pa ses est n buscando diversificar diversificar sus mercados. Hace una semanas nos contact una empresa de Filipinas que no comercializa en Latinoam rica, interesada en hacer un estudio de mercado mercado en la regi n. Ese es solo un ejemplo concreto de que hay una infinidad de pa ses que est n LAS TENSIONES EE. UU CHINA Y LA INCERTIDUMBRE INTERNACIONAL HAN OBLIGADO A LAS EMPRESAS A REPENSAR SUS CADENAS DE SUMINISTRO. Y AUNQUE ESTE ESCENARIO PARECE AMENAZANTE PARAAM RICA LATINA, TAMBI N PUEDE ABRIR NUEVAS OPORTUNIDADES PARA POTENCIAR FLUJOS COMERCIALES ALTERNOS, ATRAER NUEVAS INVERSIONES, AMPLIAR SU ROL LOG STICO Y CONSOLIDAR ALIANZAS ESTRAT GICAS. EST LA REGI N LISTA PARA CAPITALIZAR ESTA OPORTUNIDAD? COMERCIO INTERNACIONAL: CONFLICTO GLOBAL, OPORTUNIDAD LOCAL? Álvaro Cepeda Director de Educación Continua de la Facultad de Ingeniería de la U. Andrés Bello. "SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR" buscando nuevas relaciones comerciales y ah es donde se ven posibles oportunidades oportunidades, resume. Desde su perspectiva, agosto podr a ser un mes estrat gico para que las empresas empresas chilenas importadoras realicen compras compras en China. Ello porque durante los meses previos, los fabricantes chinos se enfocan en abastecer la alta demanda de Estados Unidos, lo que eleva los precios y reduce la flexibilidad. Sin embargo, una vez que pasa esa temporada alta -hacia agostomuchos de esos proveedores buscan mantener su volumen de ventas, lo que los lleva a ofrecer descuentos y mejores condiciones a otros mercados.
EXPLORAR RUTAS POCO UTILIZADAS Para Luis Llanos, profesor de Ingeniea Industrial de la Universidad de Chile, este es un periodo de ajustes que tomar tiempo volver a equilibrar y que probablemente probablemente ralentizar la toma de decisiones decisiones empresariales. El comercio internacional internacional podr a estar m s restringido y con un probable aumento de medidas proteccionistas”, proteccionistas”, precisa. Diego Rodríguez Director de Logística e Industria de Americas Market Intelligence (AMI) A su juicio, los aranceles promedio podr an mantenerse relativamente similares similares a los niveles previos, especialmente para pa ses como Chile. Sin embargo, las medidas paraarancelarias (requisitos t cnicos, cnicos, sanitarios o normas m s estrictas para ciertos productos o sectores) si podr an complejizar m s los vol menes del comercio internacional. A pesar de este panorama, aparentemente aparentemente adverso, Llanos coincide en destacar que la b squeda de nuevas alternativas para flujos comerciales y log sticos puede puede traer oportunidades para Chile. “Las empresas chinas, por ejemplo, est n buscando buscando oportunidades para reconfigurar un poco sus cadenas, incluyendo operaciones operaciones en pa ses como el nuestro. Si bien Chile no es un pa s particularmente barato en estos temas, ciertamente esta podr a ser una oportunidad para explorar integraciones”, indica. En la 1 nea de diversificar mercados y proveedores, estima que algunas rutas comerciales hasta ahora poco utilizadas podr an cobrar un rol m s estrat gico. “Por ejemplo, el tr fico hacia destinos del oc ano ndico como India y los pa ses del Golfo P rsico, as como otras econom as emergentes del sur de Asia.
Eso s, los servicios desde Chile a esas regiones del mundo son hasta ahora bastante bastante reducidos, por lo que habr a que analizar c mo reconfiguramos esas rutas para potenciar la diversificad n de destinos”, destinos”, apunta.
Profundizar el comercio intrarregional es otra estrategia que podr a dar buenos resultados, en el contexto de los conflictos conflictos globales, sostiene: “tenemos oportunidades oportunidades de integraci n con pa ses como Argentina, Per y Brasil que debi ramos aprovechar mucho m s, no solo en t rminos rminos de productos, sino tambi n de servicios servicios y de energ as”. Como recomendaci n general ante el escenario escenario internacional, sugiere estar muy atento a lo que va ocurriendo y en constante constante comunicaci n con clientes, proveedores proveedores y otros stakeholders.
“Conversar y revisar informaci n con las contrapartes, llamar a los cLientes para saber en qu est n, qu han observado y sobre todo, estar muy atentos a esta reconfiguraci reconfiguraci n de cadenas y rutas, porque van a haber muchos experimentos; alguLuis alguLuis Llanos Profesor de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. - - "SUPPLY CHAIN DEJÓ DE SER UN PROCESO RÍGIDO PARA CONVERTIRSE EN UN GENERADOR DE VALOR" nos quiz s no resulten, pero otros pueden funcionar y ser el primero te puede dar una gran ventaja”, argumenta.
ESPACIO PARA LA INNOVACIÓN El informe “Perspectivas del comercio mundial y estad sticas”, publicado en abril por la Organizaci n Mundial del Comercio (OMC) proyect una contracci contracci n del 0,2% en el volumen del comercio comercio mundial de mercanc as para 2025, en marcado contraste con el crecimiento del 2,7% que hab an estimado a fines del a o pasado. Ivaro Cepeda, Director de Educaci n Continua de la Facultad de Ingenier a de La U.
Andr s BelLo, cita este estudio para poner la situaci n en contexto: “seg n este informe, Norteam rica encabeza La Lista de regiones m s afectadas, con una disminuci n proyectada del 12,6% en exportaciones exportaciones y del 9,6% en importaciones.
Un escenario que impacta especialmente a pa ses que dependen del acceso fluido fluido a los mercados globales, como los de Am rica Latina y plantea interrogantes urgentes sobre las capacidades adaptativas adaptativas del sistema log stico internacional”, advierte.
Pese a ello, matiza, esta guerra comercial tambi n abre espacios para la innovaci innovaci n estrat gica y plantea que Chile “se flproyecta como un pa s capaz de navegar escenarios adversos mediante una combinaci combinaci n de diplomacia econ mica, transformaci transformaci n digital, desarrollo log stico y cooperaci n regional”. Para avanzar en ese objetivo sostiene que es fundamental que las empresas chilenas refuercen su capacidad adaptativa adaptativa mediante una estrategia integral de resiliencia log stica, que incluya medidas como diversificaci n de proveedores y mercados. “Existen oportunidades en India, el sudeste sudeste asi tico y en mercados latinoamericanos latinoamericanos consolidados como M xico y Brasil”, Brasil”, precisa.
Asimismo, considera esencial reconfigurar la red de abastecimiento, priorizando alianzas con proveedores regionales regionales o con pa ses con menor exposici exposici n geopol tica, lo que ayudar a a reducir tiempos y costos log sticos. En ese sentido, sugiere aprovechar plataformas plataformas log sticas como La Zona Franca de Iquique (ZOFRI) para el comercio regional. regional.
“La posici n geogr fica estrat gica gica de ZOFRI permite a Chile conectarse eficientemente con mercados de Argentina, Argentina, Brasil, Paraguay, Per y Bolivia, generando generando econom as de escala y facilitando el acceso a un mercado regional de m s de 200 millones de personas. Esta infraestructura infraestructura cobra a n m s relevancia en contextos donde los flujos comerciales comerciales se desv an de sus rutas tradicionales debido a conflictos arancelarios”, recalca.
A su juicio, otra medida positiva para avanzar en resiliencia y capacidad adaptativa adaptativa es una gesti n proactiva de inventarios inventarios y contratos log sticos: “eso implica redise ar p01 ticas de inventario, negociando flexibilidad en contratos de transporte y almacenaje para amortiguar fluctuaciones repentinas”. Junto con digitaLizar los procesos log sticos sticos e invertir en herramientas que permitan permitan anticiparse a interrupciones y tomar decisiones basadas en datos en tiempo real, afirma que es esencial promover el desarrollo de talento interno. “La gesti n log stica contempor nea exige equipos capacitados para operar en entornos inciertos. inciertos. Por eso es que numerosas empresas empresas chilenas est n invirtiendo en capital humano, desarrollando competencias en an lisis de riesgos, simulaci n de escenarios escenarios y gesti n avanzada de la cadena de suministro. Esta estrategia busca garantizar que las decisiones log sticas se alineen con objetivos estrat gicos y se adapten r pidamente a cambios regulatorios o de mercado”, precisa este especialista de la Universidad Andr s Bello..